Управление конфликтами и стрессами (стресс менеджмент): методы управления, взаимосвязь

  • Министерство образования Нижегородской области
  • Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение
  • «Нижегородский Губернский колледж»
  • КОНСПЕКТ ЛЕКЦИИ
  • по дисциплине: Менеджмент»
  • Специальность:

38.02.04. Коммерция (по отраслям)

Тема: «Управление конфликтами, стрессами»

Преподаватель: Ширяева А.Н..

  1. Нижний Новгород 2016
  2. ТЕМА: «Управление конфликтами, стрессами»
  3. План занятия:
  1. Понятие и сущность конфликта.

  2. Конструктивные и деструктивные конфликты.

  3. Типы конфликтов.

  4. Способы управления конфликтами.

  5. Стресс: понятие, природа и причины.

1. Понятие и сущность конфликта.

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным.

Сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему.

Задача менеджера — решая конфликт, извлечь пользу для дела, для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, законности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.

Конфликт — (от лат. conflictus — столкновение) противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания ли противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт — это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:

  • противоположные позиции сторон по какому-то вопросу;
  • противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах;
  • несовпадение интересов, желаний.

Т.О. конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта (власть, ресурсы, слава) и субъектов конфликта (его участников).

Но это только необходимые условия существования конфликта. Для того чтобы он произошёл, нужно соответствующее действие со стороны оппонентов (столкновение, недоразумение, происшествие), называемое инцидентом.

Следовательно, конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент, будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию!

2. Конструктивные и деструктивные конфликты.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, её исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

  • Таким образом, конфликт может быть функциональным (конструктивным), полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, так как стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.
  • Для отдельной личности функциональные последствия (позитивные) состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать своё мнение.
  • Деструктивные (дисфункциональные), снижают производительность труда, личную удовлетворённость и ликвидируют сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.

3. Типы конфликтов

Типы конфликтов

Внутриличностный конфликт

  1. Межличностный конфликт
  2. Конфликт между личностью и группой
  3. Межгрупповой конфликт

В теории менеджмента исследованы несколько типов конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт — возникает тогда, когда к одному человекупредъявляются противоречивые требования.

Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работая» с покупателями. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.

  • Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями.
  • Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать.
  • Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт — самый распространённый тип конфликта, чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.д. Каждый, считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновения личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами, просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой.

В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы (между руководителем и группой).

4. Межгрупповой конфликт.

Как известно, состоят из множества как формальных, так и неформальных

групп. Между ними могут возникнуть конфликты.

  1. Ярким примером является конфликт между профсоюзом и администрацией.
  2. Причины конфликтов
  3. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.
  4. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:
  5. Управление конфликтами и стрессами (стресс менеджмент): методы управления, взаимосвязь4. Способы управления конфликтами
  6. Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, — разрешение конфликта.
  7. Здесь важны, как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.
  8. Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:
  9. > частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
  10. Например, обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.
  11. > полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, ина психологическом (эмоциональном) уровне.
  12. Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:
  • различать повод конфликта и его причины;
  • определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтных сторон);
  • уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
  • определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.
  • Существует не один способ управления конфликтной ситуацией.
  • Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
  • К структурным относятся:
  • — разъяснение требований к работе.
  • Руководитель разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения;
  • — координационные и интеграционные механизмы.
  • Установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации;
  • — общеорганизационные комплексные цели.
  • Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп;
  • — структура системы вознаграждений.

Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе.

  1. Из межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:
  2. уклонение — в этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая её, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
  3. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конфликта несущественен по сравнению с другими проблемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.
  4. — сглаживание — при таком стиле человек убеждён, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к потребности в солидарности.
  5. Этот стиль часто избирает либеральный руководитель.
  6. — принуждение — превалирует попытки заставить применять свою точку зрения любой ценой, используя для этого власть, путём принуждения.
  7. Такой стиль может быть эффективным, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, при этом их инициатива подавляется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты;
  8. — компромисс — этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.
  9. Использование компромисса на ранней стадии конфликта, может сократить поиск альтернатив, что может повысить вероятность принятия неверного решения.
  10. Решение проблемы — совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон:
  1. Определить проблему в категориях целей, а не решений.

  2. Определить решение, приемлемые для всех сторон.

  3. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

  4. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

  5. Во время общения создать положительное отношение к друг другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления, выделяют две группы способов управления конфликтом:

Управление конфликтами и стрессами (стресс менеджмент): методы управления, взаимосвязь 5. Стресс: понятие, природа и причины

В современном обществе человек испытывает все большее психоэмоциональное напряжение из-за возрастающих сложностей социальной жизни.

Стресс (от лат. stress — напряжение) — состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием неблагоприятных факторов.

Принципиальная схема стресса

Управление конфликтами и стрессами (стресс менеджмент): методы управления, взаимосвязь

Типичные симптомы стресса:

  • нервность и напряжение;
  • хроническое переживание;
  • неспособность к отдыху;
  • чрезмерное употребление алкоголя или курение;
  • проблемы со сном;
  • чувство неспособности справится с чем-либо;
  • эмоциональная неустойчивость;
  • проблемы со здоровьем;
  • впечатлительность и лёгкая ранимость.

Причины стресса

Существуют различные теории относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемены, нарушающие баланс, который мы поддерживаем в своём окружении.

Стресс может быть как организационными факторами, так и событиями личной жизни.

Управление конфликтами и стрессами (стресс менеджмент): методы управления, взаимосвязь

Методы борьбы со стрессом

Как психологическое явление стресс поддаётся управляющим воздействиям. Большинство стрессов в жизни человека инициируется им самим. Древний философ Эпиктет говорил, что «людей расстраивают не события, а то, как они на них смотрят».

Одним из средств избежать стресса является уход от стрессовой ситуации. Это достигается путём отдыха — активной деятельности, исключающей мысль о причине стресса, поэтому рыбалка, плавание, прогулки по лесу, рисование, вязание и др. — противострессовые мероприятия.

Выход из стрессового состояния у одних людей происходит быстрее, у других медленнее.

Индивидуальные опросы выявили психологические методы, применяемые мужчинами и женщинами (или их модели поведения) в стрессовых ситуациях, после допущенных ими ошибок, «разноса» начальника: «Иду и делюсь с теми, кому я доверяю», «Ищу пути исправления ошибок», «успокаиваюсь только с коллегами», «Прихожу и делаю 10-12 приседаний», «У меня философский подход к жизни: всё проходит. Трезво оцениваю ситуацию. Мне становится легче, если ещё и всплакну», «Прихожу домой, включаю музыку. Иногда пою. Или читаю любимые стихи», «Иду в парикмахерскую или покупаю сама себе цветы».

Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

  1. оценивать способности, потребности и склонности Ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий объём и тип работы;

  2. разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе;

  3. четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию;

  4. использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;

  5. обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

  6. выступать в роли наставника по отношению к подчинённым, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

Вопросы для самопроверки.

  1. Что такое конфликт? Что лежит в его основе?

  2. Определите возможные последствия функционального конфликта.

  3. Выявите роль дисфункциональных конфликтов

  4. Какие типы конфликтов вам известны? Дайте их характеристику. Вспомните один или несколько типов конфликтов из Вашей жизни.

  5. Назовите и поясните основные причины конфликтов.

  6. Опишите пять основных стилей отношений между людьми, используемыедля разрешения конфликта.

  7. Назовите и поясните четыре фазы развития конфликта.

  8. Как вы понимаете стресс? Какова его сущность?

  9. Какие существуют методы снятия стресса?

  10. Назовите причины стресса.

Литература

  1. Драчева Е.Л., Л.И. Юликов, Менеджмент, М., 2011г., стр. 236-256

  2. Кабушкин Н.И., Основы менеджмента, Минск, 2015г., стр. 275-295

Источник: https://infourok.ru/lekciya-po-menedzhmentu-upravlenie-konfliktami-stressami-1357798.html

Методы управления конфликтами и стрессами

В зависимости от эффективности управления последствия конфликтов могут способствовать развитию взаимодействия в организационном окружении, но могут носить и дисфункциональный характер, создавая условия для возобновления или возникновения новых конфликтных ситуаций. Дисфункциональными последствиями конфликта могут быть:

  • · неудовлетворенность, нарушение морально — психологического климата, повышение текучести кадров; снижение производительности труда;
  • · снижение уровня сотрудничества в будущем, развитие настороженности в коллективе;
  • · повышение сплоченности группы и развитие непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
  • · создание и укрепление «образа врага» в лице другой конфликтующей стороны и искажения представления о ее целях;
  • · усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере взаимных контактов;
  • · придание большого значения достигнутому успеху в разрешении конфликта, чем решению реальной проблемы конфликта.
Читайте также:  Стрессовое недержание мочи у женщин от нервов: причины и лечение

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов.

Управление конфликтами — это целенаправленные воздействия:

  • — по устранению причин, породивших конфликт;
  • — по коррекции поведения участников конфликта;
  • -по поддержанию необходимого уровня конфликтности, не выходящего за контролируемые пределы.

Конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

  • — адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
  • — открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,
  • — создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
  • -неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и почва для возникновения конфликта готова;
  • — стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
  • — консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
  • — излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
  • — определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

a) Внутриличностные методы

Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих.

Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает.

Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом».

Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

б) Структурные методы

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающий конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть, достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

2. Координатные и интеграционные механизмы.

Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания.

Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

3. Общеорганизационные комплексные цели.

Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

4. Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

c) Межличностные методы

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция.

Межличностные методы управления конфликтами — это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. Стиль поведения в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

1. Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

  • 2. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным.
  • 3. Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».
  • 4. Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

5.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

  • Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.
  • 1) Персональные методы
  • Данная группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:
  • — использование власти, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;
  • — изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами;
  • — убеждение участников конфликта;
  • — изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;
  • — вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров;
  • 2) Переговоры

Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

  • — существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
  • — отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;
  • — соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
  • — участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов:

  • 1) Подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров надо провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. По мнению многих исследователей, от правильно организованной данной стадии на 50 % зависит успех всей деятельности, а недостаток информации ведет к подозрительности и недоверию участников, то есть к углублению конфликта;
  • 2) Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Этот этап позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места. Здесь возможны различные тактики начала переговоров:
    • — вы можете проявить агрессивность для того, чтобы оказать давление на оппонента, подавить его;
    • — успешному ходу переговоров способствует установление непринужденных личных отношений, создание дружеской атмосферы, показание взаимозависимости;
    • — для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать мелкие уступки;
    • — получению небольшого преимущества способствует предоставление новых фактов, использование манипуляций;
    • — процедурная легкость достигается при совместном поиске информации;
  • 3) Поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, стараются захватить инициативу всеми возможными способами. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Цель каждого из участников — соблюдение равновесия или небольшое преимущество. Задача посредника на данном этапе заключается в направлении переговоров в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, посредник новой должен найти выход из создавшегося положения;
  • 4) Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Посредник, используя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.
  • 5) Методы управления поведением личности

Управление поведением представляет систему мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными затратами.

Организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные роли, для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение.

Читайте также:  Переедание: последствия, психогенное, симптомы

Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации: место в социальной структуре, конкретную интересную работу, желаемое вознаграждение.

Организация ожидает от индивида: квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и организации приближаются друг к другу. Задача управления поведением состоит в достижении соответствия взаимных ожиданий индивида и организации.

Если конфликт не разрешился благополучно и какая то потребность человека осталась неудовлетворенной, то стрессовая ситуация остается актуальной и может привести к деструктивным последствиям. В этом случае необходимо снизить для себя значимость этого несбывшегося желания или же отыскать путь для его реализации.

  • 1. Прежде всего, необходима достаточная информация о возможности наступления подобных ситуаций.
  • 2. Необходимо продумать, как предупредить конкретные жизненные опасности, чтобы не возникла ожидаемая критическая ситуация, или попытаться найти способы ее смягчения.
  • 3. Не спешить делать преждевременные скоропалительные выводы, не принимать решений сгоряча, в состоянии нервозности или истерии, до того как ожидаемые события начались. Не пытаться в преддверии самого события, исходя из своих предположений, делать поспешные умозаключения.
  • 4. Помнить, что большую часть вызывающих стресс ситуаций мы способны решить сами, не прибегая к помощи специалистов.
  • 5. Очень важно иметь достаточный запас энергии и силы воли для решения сложных ситуаций — это одно из главных условий активной сопротивляемости стрессу.
  • 6. Необходимо понять и принять, что серьезные перемены, в том числе и негативные, — неотъемлемая часть жизни.
  • 7. Помнить, что стрессовыми ситуациями быстрее и лучше овладевают те, кто умеет использовать методы релаксации. Это самый надежный способ подготовки борьбы с ними.
  • 8. Активный образ жизни способствует созданию в организме защитного фона против стресса, улучшая тем самым деятельность адаптационных организмов. Кроме того, создаются благоприятные возможности для развития способности к контролю своего поведения, своих реакций и для самостоятельного овладения стрессом.
  • 9. Для ослабления негативного воздействия стрессовой ситуации необходимы надежные эмоциональные тылы, помогающие обрести чувство уверенности в себе и обеспечивающие вам эмоциональную и моральную поддержку.

Источник: https://studwood.ru/1415286/menedzhment/metody_upravleniya_konfliktami_stressami

Тема 13. управление конфликтами и стрессами

  • Краткое изложение темы
  • Конфликтпротиворечия, возникающие между людьми, коллективами в процессе их совместной деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.
  • Существует 4 основных типа конфликтов:

1) Внутренний конфликт.

Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования (заведующий магазином требует чтобы продавцы «работали» с покупателем, позже заведующий выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателя).

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями (подчиненный планирует в субботу семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он должен работать в субботу).

2) Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3) Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4) Межгрупповой конфликт. В организации есть формальные неформальные группы, между ними возникают конфликты.

Конфликты бывают скрытые и открытые. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек (они до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый).

Различают случайные, стихийно возникающие и хронические конфликты.

Причины конфликтов:

1) Недостаточная согласованность и противоречивость усилий отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника.

2) Устарелость организационных структур, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников. Следствием этого является двойные и тройные подчинения исполнителей.

3) Ограниченность ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другим, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

4) Недостаточный уровень проф. подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение определенных видов работ, которые выполняют другие сотрудники. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5) Недобросовестное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

6) Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, образовании, возрасте уменьшает степень взаимопонимания между членами коллектива.

7) Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма (вероятность конфликта очевидна).

8) Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара, холод, неудачная планировка рабочего места может служить причиной конфликта.

9) Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше).

Способы преодоления конфликтов

Педагогические: беседа, просьба, разъяснение требований к работе и неправильных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.

Административные: силовое разрешение конфликта, подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу. Разрешение конфликта по приговору – решении комиссии, суда и т.д.

Способы разрешения конфликтов:

1) Избегание, уклонение. Действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии.

2) Принуждение. Действия направлены на то, чтобы настоять на своём пути.

3) Сглаживание (уступчивость). Действия направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений путем сглаживания разногласий.

4) Компромисс, сотрудничество. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходу переговоров промежуточных, «средних» решений, устраивающих обе стороны.

5) Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти действия, которые приемлемы для всех сторон.

Стрессэто состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Стресс – обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием).

Незначительные стрессы неизбежно и безвредны. Чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций.

  1. Физиологические признаки стресса – язва, болезнь сердца, астма.
  2. Психологические проявления – раздражительность, потеря аппетита, депрессия.
  3. Факторы, вызывающие стресс:
  4. Организационные:
  5. 1) Перегрузка
  6. 2) Конфликт ролей
  7. 3) Неопределенность ролей(работник неуверен в том, что от него ожидают)
  8. 4) Неинтересная работа.
  9. Личностные:
  10. 1) Уход на пенсию
  11. 2) Свадьба (развод)
  12. 3) Привлечение по суду
  13. 4) Увольнение с работу
  14. 5) Наказание (выговор)
  15. 6) Смерть близкого
  16. 7) Переход на другую работу
  17. 8) Потеря вложенных в банк средств.
  18. ТЕМА 14. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
  19. Краткое изложение темы
  20. Риск как неотъемлемый элемент экономической, политической и социальной жизни общества неизбежно сопровождает все направления и сферы деятельности любой организации, функционирующей в рыночных условиях.
  21. Риск – это возможность положительного (шанс) или отрицательного (ущерб, убыток) отклонения в процессе деятельности от ожидаемых или плановых значений.
  22. Причинами возникновения рисков являются:
  23. 1. Неполная информация о системе или объекте;
  24. 2. Изменение системы и окружающей среды во времени (рыночная конъюнктура, конкуренты, спрос);

3. Противоречия между разными целями системы (например, экономии затрат и дифференциации производства).

Предпринимательский риск – экономическая категория, количественно и качественно выражающаяся в неопределенности исхода намеченной предпринимательской деятельности, отражающей степень неуспеха и/или успеха деятельности предпринимательского субъекта по сравнению с заранее запланированными результатами.

Задачей предмета риск-менеджмент является оценка степени рисков. В процессе развития экономических отношений, перед предпринимателем возникает вопрос – до каких пределов он может действовать. Для того чтобы охарактеризовать существующее положение и снизить процент неопределенности, необходимо классифицировать риски по их функциональной направленности.

По характеру последствий (по специфике исходов) риски подразделяют на чистые и спекулятивные. На наш взгляд, это различие является основополагающим для практического риск-менеджмента.

Особенность чистых рисков (статистических или простых) заключается в том, что они практически всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности.

Если любой вариант изменения ситуации является изменением в худшую сторону, по оценке субъекта, то мы имеем дело с чистым риском.

  • Причины возникновения подобных рисков в основном представлены следующими событиями:
  • – стихийные бедствия;
  • – несчастные случаи;

– недееспособность руководящих сотрудников и т.п.

Часть этих рисков легко устранить, полностью избегая их, часть устранить абсолютно невозможно, однако в любом случае субъекты стремятся к минимизации таких рисков. В этом их основная отличительная черта в свете управления риском.

Спекулятивные риски (динамические или коммерческие) несут в себе либо потери, либо дополнительную прибыль для предпринимателя. То есть в этом случае среди возможных исходов изменения существующей ситуации есть и положительные, и отрицательные с точки зрения субъекта. Среди исходов могут оказаться и нейтральные.

  1. Причины возникновения спекулятивных рисков могут быть следующими:
  2. – изменение курсов валют;
  3. – изменение конъюнктуры рынка;
  4. – изменение условий инвестиций;
  5. – изменение условий поставки и др.

Именно на существовании спекулятивных рисков основано ожидание сверхприбылей в бизнесе. На них же опираются все азартные игры.

Если бы не было спекулятивных рисков, вся деятельность по управлению рисками сводилась бы лишь к стремлению по мере возможностей сохранить существующую ситуацию.

Однако на деле многие действия как в бизнесе, так и в повседневной жизни предпринимаются людьми в надежде на улучшение ситуации даже при условии, что они осознают возможность ее ухудшения.

Управление риском (риск-менеджмент) – процесс принятия и выполнения управленческих решений, которые минимизируют неблагоприятное влияние на организацию или лицо убытков, вызванных случайными событиями.

В данном определении ключевым следует признать слово «минимизируют», так как результатом управленческих усилий должно быть снижение отрицательного эффекта, вызванного непредвиденными событиями (реализацией экономического риска).

Предприниматель не желает полностью отказаться от всех видов риска, напротив, он осознает, что сама предпринимательская прибыль тесно связана с принятием на себя определенных рисков.

Однако минимизировать отрицательные последствия вероятных событий стремится любой предприниматель и вообще любой человек, и именно это стремление является основой управления риском. Главная обязанность менеджера в условиях неопределенности – не избегать риска, а предвидеть его и снизить возможные негативные последствия до минимального уровня либо вообще исключить.

Анализ основных подходов к минимизации неблагоприятного влияния случайных событий и их финансовых последствий позволяет выделить ряд общих процедур управления рисками. К числу возможных процедур следует отнести следующие:

– Уклонение от риска (Risk elimination), т.е. набор мероприятий, дающих возможность полностью избежать влияния тех или иных неблагоприятных событий;

– Сокращение риска(Risk reduction or Risk mitigation), т.е. действия рассматриваемой фирмы, способствующие уменьшению неблагоприятных для нее последствий. Данная процедура предполагает, что фирма оставляет риски на своей ответственности, поэтому ее иногда называют принятием рисков на себя (Risk retention или Risk assumption);

– Передача риска(Risk transfer), т.е. совокупность мер, позволяющих переложить ответственность за снижение возможности возникновения неблагоприятных событий и возмещение связанного с ними ущерба на другого субъекта.

Другая классификация базируется на учете соотношения между моментом осуществления конкретных мероприятий и моментом возникновения неблагоприятного события. С этой точки зрения все методы управления рисками условно можно разделить на две большие группы:

· дособытийные методы управления рисками, планируемые и осуществляемые заблаговременно и направленные на снижение вероятности наступления ущерба, уменьшение размера возможного ущерба и модификацию структурных характеристик риска (включает методы трансформации рисков Risk control или Risk control to stop losses). Методы связаны в основном с изменением самих рисков, (предупредительные, или превентивные мероприятия);

Читайте также:  Причины увольнения с работы: что писать в резюме, примеры, как объяснить

· послесобытийные методы управления рисками, осуществляемые после наступления ущерба и направленные на ликвидацию последствий и возмещение ущерба. Направлены на финансирование риска, т.е. на формирование финансовых источников, используемых на покрытие ущерба (методы финансирования риска Risk financing или Risk financing to pay for losses).



Источник: https://infopedia.su/15x96fb.html

Реферат: Управление конфликтами и стрессами

  • Управление конфликтами и стрессами
  • 1. Природа и типы конфликтов
  • Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия (участников конфликтной ситуации).

В основе любого конфликта лежат противоречивые позиции сторон по какому-то поводу. Однако не всякое противоречие есть конфликт. К возникновению конфликта ведут противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы.

Конфликты обычно возникают, когда люди не вовлечены в процесс изменений, происходящих в организации.

Современная точка зрения состоит в том, что конфликты не только допустимы, но и желательны. Некое оптимальное количество разногласий даже необходимо для поддержания здорового морального климата в коллективе. Опасность возникает, когда конфликтов слишком много.

Поэтому менеджер должен уметь улаживать (регулировать) конфликты, а не подавлять их.

Если конфликты не улаживать, то под угрозой оказывается процесс взаимодействия между сотрудниками, возникает враждебность, снижается степень удовлетворенности своей работой, что, в конечном счете, приводит к снижению производительности труда.

По степени воздействия на эффективность работы персонала конфликты подразделяются на функциональные (полезные для членов коллектива и организации) и дисфункциональные (снижающие производительность труда).

По широте конфликта выделяют четыре основных их типа: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и обусловлен противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться, например, необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых одинаково желателен.

Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций, потребностей и возможностей их удовлетворения, неоднозначностью восприятия ситуации и т.п.

В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» или «выборе наименьшего зла».

Межличностный конфликт проявляется как столкновение интересов отдельных личностей (материальных, духовных, научных и др.).

Конфликт между личностью и группой в основном обусловлен несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая из сторон стремится доказать свою правоту.

Межгрупповой конфликт порождается различиями во взглядах или интересах отдельных групп. На предприятии он чаще всего связан с борьбой за сферы влияния или ограниченные ресурсы. Причиной разногласий может быть также постановка перед различными группами взаимосвязанных задач и несовместимые между собой цели этих групп.

Конфликты также можно классифицировать по направленности (горизонтальные, вертикальные, смешанные), по степени проявления (скрытые и открытые), по сфере возникновения (деловые и личностные), по характеру (объективные и субъективные).

. Причины конфликтов в туризме

В туристском бизнесе конфликты встречаются довольно часто и проявляются наиболее четко и ярко. Главным условием возникновения конфликтов в турфирмах является нарушение нравственных норм взаимоотношений между членами трудового коллектива. Нередки также случаи конфликтов, связанные с невниманием и плохим обслуживанием клиентов.

  1. Основные причины внутренних конфликтов в турфирме можно объединить в три группы:
  2. 1)функциональные причины, возникающие в процессе трудовой деятельности;
  3. 2)причины, вызванные психологическими особенностями взаимоотношений и своеобразием членов коллектива;
  4. )причины, вытекающие из ошибок менеджера в межличностном общении.
  5. Среди функциональных причин конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности, можно выделить следующие:
  6. ·различия в целях формальных групп;

·взаимозависимость задач (нечеткое разграничение прав и обязанностей; двойное, тройное подчинение работников; неправильное построение оргструктуры и т.п.);

  • ·распределение ограниченных ресурсов;
  • ·неудовлетворительные коммуникации;
  • ·различия в ценностных ориентациях;

·неблагоприятные физические условия работы и т.д.

К причинам конфликтов, вызванных психологическими особенностями взаимоотношений и своеобразием членов коллектива, относятся:

·неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе;

·внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, неприязни, отчужденности и т.п.;

  1. ·различие в стиле и манерах поведения людей;
  2. ·различия в восприятии жизненных ценностей;
  3. ·недостаточный уровень профессиональной подготовки и др.
  4. Среди основных причин конфликтов, возникающих по вине руководителя, можно выделить:
  5. ·необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников;
  6. ·нежелание прислушиваться к предложениям или мнениям других работников;
  7. ·заострение внимания на мелочах;
  8. ·излишне сильный эмоциональный натиск менеджера на персонал;
  9. ·псевдоаргументация;
  10. ·сокрытие или обнародование информации;
  11. ·раздражительность;
  12. ·некомпетентность и др.
  13. . Методы разрешения конфликтов

Конфликт в турфирме может принимать различные формы. Но какова бы ни была природа конфликта, менеджер должен уметь анализировать его, понимать и управлять им. При этом его действия осуществляются в следующей последовательности:

  • ·изучение причин (источников) конфликта;
  • ·ограничение числа участников конфликта;
  • ·анализ конфликта;
  • ·выбор средств и методов разрешения конфликта;
  • ·работа по разрешению конфликта;
  • ·анализ последствий конфликта;
  • ·принятие мер по ликвидации (ограничению) негативных последствий конфликта.
  • Для управления конфликтами используются две группы методов: структурные и межличностные.
  • Структурные методы направлены главным образом на предупреждение конфликтов и представляют собой совокупность мер организационного и разъяснительного характера. Включают четыре основных варианта:
  • ·разъяснение требований к работе;
  • ·координационные и интеграционные механизмы (установление иерархии полномочий, создание специальных, интеграционных служб и др.);
  • ·общеорганизационные комплексные цели (установление для всей организации четко сформулированных комплексных целей);
  • ·создание эффективной системы вознаграждений, исключающей столкновение интересов различных подразделений и работников, стимулирующей снижение конфликтности.

Межличностные методы. При попадании в конфликтную ситуацию менеджеру для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения. Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях: уклонение (уход от конфликта), сглаживание (приспособление), конкуренция, компромисс, сотрудничество.

Уклонение (уход от конфликта) используется, когда обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта и пытаются сохранить видимость хороших отношений.

Сглаживание (приспособление). Такая тактика используется, когда одна из сторон (как правило, с более высоким рангом) к исходу конфликта безразлична, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой — оставаясь без выигрыша, по крайней мере, не проиграть.

Конкуренция — принуждение партнера к принятию своей точки зрения. Используется в случае, когда ранг у одного из оппонентов оказывается более высоким. Применение такой силовой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией и проч. Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой.

Компромисс, т.е. тактика примирения, соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, она считается целесообразной и широко используется на практике. Однако оптимального решения при этом принять, как правило, не удается и сама проблема сохраняется.

Решение конфликта через сотрудничество нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Такая стратегия выгодна всем, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию в коллективе.

В своей практической деятельности для разрешения конфликтных ситуаций руководители часто прибегают к другим мерам административного и педагогического характера (табл. 1). Эффективным способом улаживания организационных конфликтов являются также переговоры.

Таблица 1

Средства и способы разрешения конфликтов

ПедагогическиеАдминистративныеБеседа, просьба, убеждение, разъяснение и др.Силовое разрешение конфликта — перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору (решению) комиссии, суда, по приказу руководителя.

. Природа и причины стресса

Стресс — это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

У работников туристской отрасли часто встречаются ситуации, вызывающие стресс (например, нехватка времени, конфликты с партнерами или клиентами и т.п.). Появляется нервозность, раздражительность, обеспокоенность.

Вместе с тем, незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Опасен сильный стресс, характеризующийся чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением.

  1. Типичными симптомами стресса являются:
  2. ·усталость и пониженный тонус;
  3. ·неспособность сосредоточиться;
  4. ·низкая сопротивляемость болезням;
  5. ·нервозность и раздражительность;
  6. ·эмоциональная неустойчивость;
  7. ·впечатлительность и легкая ранимость;
  8. ·проблемы со сном;
  9. ·хроническое беспокойство и др.

Выделяют две группы факторов стресса (стрессоров): организационные и личностные (табл. 2).

Таблица 2

Основные факторы стресса

ОрганизационныеЛичностные1. Перегрузка 2. Изменения 3. Неопределенность 4. Внедрение новых технологий 5. Конфликт ролей 6. Плохие условия труда (освещение, вентиляция, шум и др.) 7. Лимит времени 8. Плохие взаимоотношения 9. Негативная конкуренция 10. Плохое информационное обеспечение 11. Неинтересная работа 12. Непрерывный контакт с носителями стресса 13.

Отсутствие карьерных перспектив 14. Несовместимость личных качеств и характера работы 15. Заорганизованность, формализм, ненужные ритуалы и процедуры и др.1. Чрезмерные нагрузки, не связанные с работой 2. Смерть близкого 3. Привлечение к суду 4. Развод (свадьба) 5. Увольнение с работы 6. Болезнь 7. Уход на пенсию 8. Рождение ребенка 9. Воспитание детей 10.

Уход за престарелыми родителями и др.

. Управление стрессами

По оценкам специалистов стресс становится причиной 70 процентов всех заболеваний, что ведет к значительным прямым и косвенным финансовым потерям. В связи с этим профилактика стрессов становится обязанностью и руководителей и каждого работника.

  • Менеджеры должны принимать меры к устранению или уменьшению источников стресса, научиться смягчать негативные состояния персонала. В этих целях необходимо:
  • ·четко формулировать цели и конкретные задачи подчиненных;
  • ·знать реальные способности каждого работника и выбирать для него соответствующий объем и тип работы;
  • ·точно определять полномочия работников, меру их ответственности и систему оценки их труда;
  • ·по необходимости менять стиль руководства;
  • ·развивать способности работников, чаще делегировать им полномочия, обеспечивать доступ к необходимой информации;
  • ·стараться сделать работу для подчиненных более интересной, практиковать переброску на другие операции;
  • ·вовлекать подчиненных в происходящие изменения, постоянно информировать их о нововведениях и результатах деятельности;
  • ·создавать стимулирующую обстановку, за эффективную работу предусматривать хорошее вознаграждение;
  • ·планировать карьеру подчиненных;
  • ·сложные вопросы трудовой деятельности обсуждать с подчиненными;
  • ·создавать хорошие условия для труда и отдыха работающих;
  • ·поощрять стремление сотрудников к здоровому образу жизни;
  • ·оказывать помощь работникам в решении их вопросов за пределами служебной деятельности.
  • Список литературы
  • конфликт стресс туристский персонал
  • Основная

.Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. — Минск: Современная школа, 2010. — 640 с.

.Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учебник / Н.И. Кабушкин. -3-е изд., испр. — Минск: Новое знание, 2005. — 409 с.

.Скобкин С.С. Менеджмент в туризме / С.С. Скобкин. — М.: Магистр, 2011. — 447 с.

.Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма: учебник / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 288 с.

.Тележников В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И.Тележников. — Минск: БГЭУ, 2008. — 509 с.

Дополнительная

.Абчук В.А. Менеджмент: учебник / В.А. Абчук. — СПБ.: Союз, 2002. — 463 с.

.Беляцкий Н.П. Основы лидерства: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий. — Минск: Новое знание, 2002. -250 с.

.Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме: учеб. пособие / Д.Л. Бикташева, Л.П. Гиевая, Т.С. Жданова. — М.: Альфа М: ИНФРА-М, 2007. — 272 с.

.Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А.А. Брасс. — Минск: Современная школа, 2006. — 348 с.

.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р.Веснин. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: «Проспект», 2005. — 504 с.

.Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 608 с.

.Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. — СПб.: Питер, 2002. — 832 с.

.Дурович А.П. Организация туризма: пособие / А.П. Дурович. — Минск: Современная школа, 2010. — 384 с.

.Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебник / Н.А. Зайцева. — М.: Академия, 2003. — 224 с.

.Малашенко В.И. Менеджмент туристского предприятия: учеб. — практ. пособие / В.И. Малашенко. — Минск: БГЭУ, 2007 — 165 с.

.Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — 3-е изд. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. — 672 с.

Саак А.Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие / А.Э. Саак, Ю.А. Пшеничных. — СПб.: Питер, 2008. — 512 с.

Источник: http://dodiplom.ru/ready/24187

Ссылка на основную публикацию