Теории трансформационного лидерства

Новости и общество 4 февраля 2018

Трансформационное лидерство в современном деловом мире позиционирует себя как новый вид управленческой деятельности.

Первыми, кто доступно сформулировали различие между лидерством и управлением, стали американские классики менеджмента Питер Дракер и Уоррен Беннис. Они разъяснили это так: целью управления является делать то или иное задание правильно, а лидерства — правильно выбрать то, что нужно делать.

Далее речь пойдет о трансформационном лидерстве, недостатках и достоинствах такого подхода, самоорганизации сотрудников и так далее. Итак, начнем.

Теории трансформационного лидерства

Для чего нужно трансформационное лидерство?

В связи с тем что структура современных рынков продаж меняется с каждым годом, большинство продукции и услуг, которые были востребованы еще недавно, сегодня никому не интересны. То есть и персонал, ранее знающий и понимающий политику своей сферы деятельности, превращается в некомпетентных работников.

Трансформационное лидерство помогает учитывать все новшества, угадывать наперед желания и потребности покупателей, а также создавать новые мотивы, благодаря которым появляются инновационные препараты, услуги и продукция. Именно поэтому каждая отрасль в наше время требует в первую очередь грамотного лидерства, а уж потом управления.

Если человек одержал фиаско непосредственно в лидерстве, то никакое управление не спасет «тонущий корабль».

История возникновения трансформационного лидерства

Концепция такого вида лидерства была введена заслуженным экспертом и биографом Джеймсом Макгрегором Бернсом.

Он утверждал, что задачей настоящего лидера является найти заветную точку взаимодействия со своими последователями, использовать подходящую мотивацию для изменения собственных потребностей, тем самым выходя на новый уровень работы.

Кроме того, теория трансформационного лидерства помогает сплотить коллектив целью повышения своего уровня и изменения собственных ожиданий.

Несколько позже американский психолог Бернард Басс расширил теорию своего предшественника и дополнил, что трансформационного лидера можно выявить по его способности влиять на других людей. Такой человек вызывает доверие и уважение у тех, кто за ним следует.

Теория трансформационного лидерства

Джеймс Макгрегор Бернс разработал и систематизировал теорию лидерства, которая поясняет, что трансформационный лидер может изменять или корректировать поведение и взгляды своих последователей.

Чтобы изменить образ мышления людей и направлять их действия в нужное русло, лидер должен уметь видеть определенную ситуацию вне общепринятых границ, а также просчитать все возможные варианты развития того или иного события, к которому готовит последователей.

Теории трансформационного лидерства

В теории трансформационного лидерства есть четыре формы лидирующей позиции, которая действует на последователей:

  • харизма;
  • интеллектуальная стимуляция;
  • вдохновляющая мотивация;
  • индивидуальное участие.

Есть и другие факторы, которые имеют значение, но они значимы менее, чем уже перечисленные выше, поэтому их можно упустить из внимания без потери информации.

Теории трансформационного лидерства

Харизма

Харизматическое и трансформационное лидерство тесно связаны между собой. Настоящий лидер должен служить примером для подражания своим последователям, показывать не себе то, кем они могут стать, если будут делать то, что им советуют.

Понятие трансформационного и харизматического лидерства несет в себе идеализированное влияние, то есть является сильной моделью совершенного человека. Это не означает, что лидер должен быть жестким и напористым, а даже наоборот.

Последователи должны видеть, что их глава действительно желает только лучшего для компании и для них в частности: ставит цели, которые выведут их на новый уровень жизни, а также сам жертвует своими материальными достижениями во благо поставленной миссии. Кроме того, трансформационное лидерство подразумевает постоянное саморазвитие главы.

Без этого надолго занять такую позицию не удастся. Главными задачами лидера являются «видение» и «действие». Первое позволяет четко увидеть поставленную цель, причем со всеми трудностями, с которыми придется столкнуться на пути к ее исполнению. Второе формирует поведение последователей.

Теории трансформационного лидерства

Поощрение

Интеллектуальная стимуляция подразумевает систему поощрений последователей за новый интересный подход к задаче, новые способы выполнения работы. Такой способ помогает людям открывать в себе что-то новое, учиться новому и саморазвиваться.

Кроме того, поощрения развивают чувство уверенности в себе, активизируют интеллектуальную деятельность человека, появляются свежие идеи для новых проектов, необычный и рациональный способ решения проблем.

При поощрении трансформационный лидер указывает на разумный и творческий подход, а также думает о наилучшем варианте решения поставленной задачи.

Теории трансформационного лидерства

Вдохновение

Вдохновляющая мотивация несет в себе характер воодушевления людей.

Четким и простым языком трансформационный лидер описывает варианты ближайшего будущего, которое станет доступным для всех, если достичь поставленных целей.

При правильной постановке мотивации сотрудники выполнят любое задание еще и с удовольствием. Для любого человека выполнить работу, которая улучшит его качество жизни, будет в радость.

Личный подход

Индивидуальное участие или лидерство путем развития людей является способом проявления заботы по отношению к своим последователям. Тут имеется в виду учет личных потребностей каждого сотрудника, нужно создать комфортные условия для трудовой деятельности.

Необходимо давать задания из разных категорий, так как рутинная работа утомит любого, даже самого выносливого сотрудника. Еще одна необходимая деталь: лидер всегда открыт для общения и советов. Сотрудники, приходящие к нему с новой идеей, должны быть выслушаны и похвалены.

Это позволит последователям не бояться делиться своими мыслями, развивать профессиональные навыки и оттачивать мастерство.

Теории трансформационного лидерства

Самоэффективность

Трансформационный стиль лидерства подразумевает также развитие и закрепление чувства самоэффективности сотрудников. Любому человеку время от времени необходимо удостовериться в том, что он нужен обществу. Это дает большой рывок в личностном росте человека, а также чувство результативности.

Для поднятия чувства эффективности работников нужно выполнить некоторые действия:

  • Задача на успех. Лидер ставит задачу для последователей, которая обязательно увенчается успехом. При выполнении цели у сотрудника развивается чувство уверенности в себе, а боязнь потерпеть неудачу автоматически понижается. Постепенно лидер усложняет задачи, но работникам уже проще их выполнять, так как уверенному в себе человеку все по силам.
  • Эмоциональный вызов. Наиболее эффективный способ развить собственную производительность сотрудника. В этом случае ставится цель, требующая максимального усилия для ее выполнения: задание очень трудное, но выполнимое. Давая сотруднику подобное задание, лидер подтверждает, что задание тяжелое и потребуется немало усилий. Суть трансформационного лидерства в организации в этой ситуации заключается в том, что идет завуалированный призыв для сотрудника испробовать себя в сложной задаче, проверить собственные силы. Как известно, после выполнения такой задачи человек с чувством выполненного долга отчитается начальству, получит поощрение и с новыми силами приступит к работе.
  • Демонстрация собственной успешности. Личный пример успешности всегда эффективно действует на последователей. Смотря на него, человек стремится повысить собственную значимость, перенимая стиль действий и мышления от своего лидера.

Теории трансформационного лидерства

Трансформационная теория лидерства: достоинства и недостатки

Любой способ руководства имеет свои плюсы и минусы. Данная теория имеет больше плюсов, так как является невероятно продуманной и четкой.

В отличие от всех видов лидерства, трансформационная теория пользуется большей популярностью, так как является удобной и для главы организации, и для сотрудников. При правильной и грамотной мотивации отдача от последователей будет стопроцентной.

Именно при выборе данной теории ведения бизнеса отмечалась наиболее высокая продуктивность и участие каждого сотрудника в деле.

Единственным минусом для самого лидера является то, что ему необходим человек, которому он может выговориться и довериться. Занимать руководящую должность — это значит возлагать на себя массу ответственности и иметь колоссальную моральную нагрузку.

Источник: fb.ru

Источник: https://monateka.com/article/270758/

Трансформационное лидерство — Теории — 2019

Вы когда-нибудь были в группе, где кто-то контролировал ситуацию, передавая четкое видение целей группы, выраженную страсть к работе и способность заставить остальную часть группы чувствовать себя заряженной и заряженной энергией? Этот человек просто может быть тем, что называется трансформационным лидером.

Трансформационное лидерство — это стиль руководства, который может вдохновлять позитивных изменений на тех, кто следует за ними. Трансформационные лидеры обычно энергичны, полны энтузиазма и страсти. Мало того, что эти лидеры обеспокоены и вовлечены в процесс; они также направлены на то, чтобы помочь каждому члену группы добиться успеха.

Теории трансформационного лидерства

Быстрый Фон

Концепция трансформационного лидерства была первоначально введена экспертом по лидерству и президентским биографом Джеймсом МакГрегором Бернсом. Согласно Бернсу, трансформационное лидерство можно увидеть, когда «лидеры и последователи заставляют друг друга продвигаться к более высокому уровню морали и мотивации».

Благодаря силе своего видения и индивидуальности, лидеры трансформации могут вдохновить последователей изменить ожидания, восприятие и мотивацию для достижения общих целей.

Позже исследователь Бернард М. Басс расширил первоначальные идеи Бернса, чтобы разработать то, что сегодня называют Трансформационной теорией лидерства Басса.

По словам Басса, трансформационное лидерство может быть определено на основе воздействия, которое оно оказывает на последователей.

Басс предложил трансформационным лидерам завоевать доверие, уважение и восхищение от своих последователей.

Компоненты

Басс также предположил, что существует четыре различных компонента трансформационного лидерства.

  1. Интеллектуальное стимулирование — Трансформационные лидеры не только бросают вызов статус-кво; они также поощряют творчество среди последователей. Лидер призывает последователей исследовать новые способы ведения дел и новые возможности для обучения.
  2. Индивидуальное рассмотрение — Трансформационное лидерство также включает в себя поддержку и поощрение отдельных последователей. Для того чтобы поддерживать поддерживающие отношения, лидеры трансформации поддерживают открытые линии связи, чтобы последователи могли свободно делиться идеями и чтобы лидеры могли предложить прямое признание уникального вклада каждого последователя.
  3. Вдохновенная мотивация — Трансформационные лидеры имеют четкое видение, которое они могут сформулировать для последователей. Эти лидеры также могут помочь последователям испытать ту же страсть и мотивацию для достижения этих целей.
  4. Идеализированное влияние — лидер трансформации служит образцом для подражания для последователей. Поскольку последователи доверяют и уважают лидера, они подражают этому человеку и усваивают его или ее идеалы.

Итак, каковы некоторые типичные признаки трансформационного лидера?>

Последствия

В своем классическом тексте « Трансформационное лидерство» авторы Басс и Риджо объясняют:

«Трансформационные лидеры … это те, кто стимулирует и вдохновляет последователей и на достижение необычайных результатов, и, в процессе, развивает свой собственный лидерский потенциал.

Трансформационные лидеры помогают последователям расти и развиваться в лидеров, отвечая на потребности отдельных последователей, расширяя их возможности и путем согласования целей и задач отдельных последователей, лидера, группы и более крупной организации ».

Исследователи обнаружили, что такой стиль руководства может оказать положительное влияние на группу.

«Научные данные ясно показывают, что группы, возглавляемые лидерами трансформации, имеют более высокий уровень производительности и удовлетворенности, чем группы, возглавляемые лидерами других типов», — объяснил психолог и лидер-лидер Рональд Э. Риггио в статье для журнала « Психология сегодня» .

Он полагает, что причина в том, что лидеры трансформации полагают, что их последователи могут сделать все возможное, чтобы члены группы чувствовали себя вдохновленными и уполномоченными.

Что вы можете сделать, чтобы стать более трансформационным лидером? Лидерские эксперты предполагают, что решающее значение имеет наличие сильного, позитивного видения будущего.

Мало того, что важно верить в это видение самостоятельно; Вы также должны вдохновлять других, чтобы купить в вашем видении.

Быть искренним, страстным, поддерживающим и заслуживающим доверия — все это ключевые характеристики, которые помогут мотивировать последователей поддерживать ваши цели для группы.

Ссылка на благополучие

Согласно результатам одного исследования, этот стиль руководства также может оказать положительное влияние на благополучие сотрудников.

Читайте также:  Дофаминовая зависимость: уменьшение, как бороться, стадии

В исследовании, опубликованном в Журнале гигиены труда и экологической медицины, участвовали опросы работников из нескольких немецких компаний в области информационных и коммуникационных технологий.

Исследователи попросили участников ответить на вопросы о стиле лидерства их работодателя.

Затем был определен балл за трансформационное лидерство, основанный на таких качествах, как интеллектуальное стимулирование, положительная обратная связь для хорошей работы, подавать пример и помогать сотрудникам чувствовать, что они вносят вклад в достижение целей группы.

Исследователи обнаружили, что сотрудники, которые указали на более высокий уровень трансформационного лидерства у своих работодателей, также имели более высокий уровень благосостояния. Эффект оставался значительным даже после того, как исследователи контролировали факторы, связанные с благополучием, такие как нагрузка на работу, образование и возраст.

«Результаты этого исследования свидетельствуют о том, что трансформационный стиль лидерства, который передает чувство доверия и значимости, а также индивидуально бросает вызов и развивает сотрудников, также оказывает положительное влияние на благополучие сотрудников», — резюмировали авторы.

Реальные приложения

Какое влияние могут оказать такие результаты на руководителей и работников?

Авторы исследования предполагают, что результаты важны и могут помочь компаниям разработать программы обучения лидерству, которые можно использовать для обучения трансформационным навыкам лидерства. Приобретение коммуникативных навыков, таких как разрешение конфликтов на рабочем месте и признание потребностей сотрудников, являются важной частью трансформационного лидерства.

«Такие учебные программы можно рассматривать как еще один важный компонент усилий по укреплению здоровья и профилактике на рабочем месте, и поэтому они должны получить широкую поддержку», — пояснили авторы исследования.

Слово от Verywell

Трансформационный стиль руководства может быть очень эффективным при правильном использовании, но он не обязательно будет лучшим выбором для любой ситуации.

В некоторых случаях группам может потребоваться более управленческий или автократический стиль, который предполагает более строгий контроль и большее руководство, особенно в ситуациях, когда член группы не имеет квалификации и нуждается в большом надзоре.

Один из способов улучшить свои лидерские качества — это оценить свой собственный стиль руководства и подумать, каким образом ваши сильные стороны могут принести пользу группе, которой вы руководите. Оценивая свои собственные навыки, вы сможете лучше использовать свои сильные стороны и работать над улучшением своих слабых мест.

Источник: https://rus.psychic-parapsychologist.com/transformational-leadership-82791

Трансформационное лидерство в VUCA-мире

Мир VUCA. Глобализация. Усиление конкуренции. Экономика знаний. Возгласы: «Маркетинг умер, менеджмент умер!», «Поколение Y, поколение Z, работать некому!». Вы прослушали краткий обзор современной бизнес-среды.

 И пока искусственный интеллект окончательно не победил в борьбе за рабочие места, возрастает внимание к Человеку. Ведь именно эффективное использование интеллектуального и инновационного потенциала своих сотрудников определяет конкурентоспособность современного бизнеса.

А также способность решать сложные задачи и адаптироваться к стремительно изменяющимся условиям рынка.

Не удивительно, что растут сомнения в актуальности «старых» подходов к управлению людьми, а тема эффективного лидерства становится все более актуальной. Но перед тем как погрузиться в нее более детально,  обратите внимание на типичные ловушки, которые резко снижают эффективность управления.

  1. Черно-белое мышление в формате «или – или» (менеджер или лидер; «обнимите своих сотрудников» или «как выжать все из своих сотрудников», и т. д.).
  2. Поиск панацеи – одной волшебной таблетки – нивелирование сложности и системности бизнеса.
  3. Хит сезона – фокус только на последний писк управленческой моды с обнулением предыдущего опыта и зачастую здравого смысла.
  4. Слышал звон – использование инструментов, технологий без должной адаптации.
  5. Любовь зла – вера не в то, что объективно работает или статистически обосновано, а в то, что субъективно нравится.

Если присмотреться внимательнее, то тема лидерства щедро усеяна этими ловушками. Но кто предупрежден, тот вооружен. Так что будем бдительными, и в путь!

Ключевые определения

Теория без практики мертва, практика без теории – опасна. Поэтому начнем с матчасти. При огромном множестве определений лидерства возьмем как рабочее следующее. Лидерство – это взаимоотношения между лидером и членами группы, оказывающими влияние друг на друга и совместно стремящимися к реальным изменениям и достижению результатов, отражающих общие цели.

Соответственно наш подход к изучению эффективного лидерства потребует рассмотрения комбинации ряда переменных:

  • личностных качеств и поведения (модели действий) лидера;
  • характеристик и поведения последователей (соответствует подходу к изучению лидерства с точки зрения подчиненных (follower-centricapproach — F-CA), ведь управленческий процесс – это двустороннее взаимодействие, и логично, что эффективность лидера во многом определяется тем, как его воспринимают последователи);
  • рабочей ситуации, в которой они действуют;
  • реальной организационной культуры компании;
  • особенностей отрасли и специфики бизнеса.

Итак, ничего не предвещало беды, пока Питер Друкер и Уоррен Беннис не сформулировали различие между управлением и лидерством: «Суть управления заключается в том, чтобы делать что-то правильно, а лидерства – чтобы правильно выбрать то, что нужно делать». И началась великая битва подходов «Менеджер vs Лидер». Внимательно изучайте классиков, основная идея была не «или – или», а «управление и лидерство»!

Для нас это будет принципиально важно при рассмотрении концепции транзакционного и трансформационного лидерства, поскольку стандартная ловушка при изучении и применении этой концепции – это как раз противопоставление «Транзакционный vs Трансформационный лидер» по аналогии с «Менеджер vs Лидер».

Транзакционное лидерство. Основная идея – взаимодействие между лидером и последователем строится на транзакции (обмене): «вы вкладываете свой труд, и тогда получаете вознаграждение». То есть основа такого типа лидерства сугубо рациональная. Теоретически при этом поведение человека предсказуемо и хорошо управляемо, и соответственно приводит к плановым результатам.

Фокус лидера направлен на:

  • стимулирование «ролевого поведения» сотрудника – исполнение необходимого объема рабочих задач в установленные сроки в соответствии с заданными критериями качества – «от сих до сих»;
  • пресечение ненужного и вредного для организации поведения – шаг влево, шаг вправо…

Транзакционный лидер устанавливает четкие цели и задачи для своих подчиненных, формулирует параметры деятельности, определяет ожидаемые результаты, устанавливает потенциальное вознаграждение и санкции, которые будут применяться к работникам в случае успешного или неуспешного выполнения своих задач. Такое себе управление в стиле «Квадратиш. Практиш. Гут».

Транзакционный стиль может быть сравнительно эффективным с точки зрения краткосрочной мотивации сотрудников. В чистом виде данный стиль может быть результативен при стабильной и прогнозируемой среде.

В динамичных, быстроизменяющихся условиях, когда требуются более инновационные и нешаблонные действия от сотрудников, лидеру сложно убедить их принять инновационные вызовы, поскольку все помнят, что «инициатива наказуема».

Трансформационное лидерство. Основная идея – преобразовать людей и организации, то есть лидер является трансформирующим агентом. Трансформационное лидерство – это процесс, в котором лидеры и последователи поднимают друг друга на более высокие уровни моральных принципов и мотивации.

Фокус лидера направлен на:

  • стимулирование надролевого поведения сотрудников – работа с душой, энтузиазм и превышение ожиданий;
  • развитие в последователях уверенности в себе, самостоятельности и ответственности, стремления к саморазвитию.

То есть внимание смещается с внешних средств управления на внутренние. На первый план выходит личностный рост и развитие у сотрудников внутреннего чувства самоэффективности. Это не отменяет исполнения руководителем минимального объема управленческих задач, но выходит за его пределы.

Трансформационное лидерство основывается на личных ценностях, убеждениях и качествах лидера. Лидер концентрирует свое внимание на нематериальных вопросах: перспективах, общих ценностях, новых идеях.

Он стремится наладить сотрудничество, наполнить смыслом работу подчиненных и вовлечь их в процесс изменений.

Отношения между руководителем и сотрудниками базируются не на прямом контроле, а на взаимном доверии.

  • В основе деятельности трансформационного лидера – мотивация и вдохновение сотрудников, инновации и управление знаниями.
  • Трансформационное лидерство характеризуется способностью к осуществлению значительных изменений.
  • Характерные черты трансформационного лидерства:
  1. Трансформационное лидерство делает из подчиненных лидеров.
  2. Трансформационное лидерство переводит потребности сотрудников с нижнего уровня на более высокий – по Маслоу.
  3. Трансформационное лидерство вдохновляет сотрудников ставить интересы группы выше личных интересов.
  4. Трансформационное лидерство позволяет создать картину желательного будущего, ради которого стоит преодолевать все трудности, связанные с изменениями.

Для большей ясности давайте рассмотрим более детальное сравнение в таблице.

Транзакционное vs Трансформационное лидерство

Теории трансформационного лидерства

Важная ремарка! Эффективное трансформационное лидерство и харизматическое лидерство – не идентичные понятия. Харизма – это необходимый, но недостаточный компонент трансформационного лидерства.

Трансформационные лидеры влияют на последователей, пробуждая сильные эмоции, но делают это из гуманных побуждений: они стремятся усовершенствовать отдельного человека, организацию или общество.

Кроме того, концепция трансформационного лидерства ориентирована на рассмотрение действий лидера, а не только его личностных характеристик.

«Вечные вопросы интеллигенции» или что делать

В рассмотрении поведения лидера «классической» является модель полного континуума лидерских стилей. Ее авторы – Аволио, Басс, Юнг – предлагают идею «восходящего континуума», где нижняя часть представлена псевдолидерством, затем идут транзакционные типы поведения лидера, за которыми по восходящей следуют уже трансформационные типы поведения.

Восходящий вектор отражает идею о трансформационном стиле лидерства как превосходящем возможности транзакционного по ряду параметров, например, коммуникации, мотивации, межличностного взаимодействия и т.

п. При этом авторы отмечают, что трансформационное лидерство следует трактовать как дополняющее транзакционное (отсюда и точное название данной концепции лидерства – «трансформационно-транзакционная»).

Псевдолидерство

Псевдолидер не осуществляет вмешательства в выполнение задачи, не предоставляет обратной связи, не пытается мотивировать подчиненных, понимать или удовлетворять их потребности. Не предпринимает инициатив, является пассивным участником лидерского процесса, и старается поддержать текущую ситуацию в своей команде, сохранить все в состоянии как есть.

  1. Близко к описанию «попустительского стиля» управления по Курту Левину.
  2. Транзакционное лидерство
  3. Пассивное управление по отклонениям
  4. Лидер активизируется только в случае возникновения проблемной ситуации, включаясь в деятельность по ее разрешению постфактум.
  5. Активное управление по отклонениям

Лидер постоянно находится в курсе происходящих дел в команде, постоянно корректирует деятельность сотрудников, следит за соблюдением принятых правил и норм во избежание ошибок. При этом доминируют функции мониторинга и контроля. Не дожидаясь «пока гром грянет», занимается диагностированием, предотвращением и разрешением проблемных ситуаций.

Позитивный момент в рассмотренных вариантах – лидер позволяет подчиненным работать самостоятельно, не вмешиваясь до тех пор, пока работа выполняется в соответствии с заданными параметрами. Ведь опытный и обученный работник не нуждается в лидере, чтобы структурировать задачу.

  • Важным моментом является то, что и при активной, и при пассивной форме транзакционного типа лидерства лидеры не разделяют ответственность за ошибки, которые могут допускать работники – в данном случае основным и единственно возможным способом воздействия на сотрудников являются дисциплинарные методы воздействия.
  • Длительное подчинение транзакционному лидеру подобных типов снижает лидерские способности самих подчиненных, поскольку они привыкают действовать только по указанию.
  • Ситуационное вознаграждение
  • Лидер частично делегирует полномочия подчиненным, надлежащие действия последователя вознаграждаются, а неодобряемые – наказываются.

Такой подход является одним из наиболее удачных в случае транзакционного лидерства.

Принципиальное различие ситуационного вознаграждения от вышерассмотренных форм транзакционного лидерства: контроль становится менее строгим, принятие целей и задач для сотрудников является результатом переговоров между обеими сторонами. Такой контрактный подход может способствовать развитию личностной и организационной эффективности.

Трансформационный тип лидерства

Его стоит рассматривать как дополняющий, расширенный вариант лидерства. Поведение трансформационного лидера описывается через совокупность четырех пунктов.

  1. Индивидуальный подход или лидерство путем развития людей. Лидер работает с каждым из своих подчиненных. Прислушивается к нуждам, потребностям и ценностям каждого отдельного сотрудника. Отмечает и награждает индивидуальный вклад каждого в общее дело. Выступает в качестве наставника по отношению к своим подчиненным
  2. Интеллектуальная стимуляция или лидерство путем стимулирования мышления людей. Лидер поощряет сотрудников использовать свое воображение, думать самостоятельно, искать новые творческие пути решения привычных задач. Стимулирует и поощряет творческие идеи и начинания своих последователей.
  3. Вдохновляющая мотивация или лидерство путем воодушевления людей. Это способ донесения лидером до последователей своего видения, чтобы оно вдохновляло последних; формирование у подчиненных оптимизма, уверенности в решении поставленных задач. В данном случае мотивация происходит за счет воздействия на эмоциональные аспекты личности. Мотивация трансформационного лидера создает разделяемое с последователями видение, задает высокие стандарты, повышает командный дух и вдохновляет.
  4. Идеализированное влияние или лидерство, основанное на харизме. Лидер выступает как привлекательный образец для подражания, с которым последователи идентифицируют себя. По мнению авторов, это самый главный компонент трансформационного лидерства, и во многом именно он обуславливает наличие других компонентов такого типа лидерства.
Читайте также:  Как влияет курение влияет на мозг (внимание)

Синтез указанных типов поведения лидера и образует трансформационный стиль, для которого характерно развивающееся взаимодействие лидера и подчиненных, что позволяет культивировать в них лидерские качества.

Модель Юнкля и Подсакова

  • Для полноты картины следует отметить, что существует и другая значимая поведенческая модель трансформационного лидерства.
  • Поиск возможностей и артикуляция видения будущего. Лидер имеет ясное представление о будущем организации и роли команды в ней и пытается донести это видение до своих последователей.
  • Институционализация эталонов поведения и норм деятельности. Лидер на своем примере задает образец поведения.
  • Культивирование сотрудничества для достижения общих целей. Лидер способствует групповой работе за счет того, что поощряет командное взаимодействие и вдохновляет последователей на совместную работу.
  • Ожидание высоких качественно-количественных показателей деятельности. Лидер ожидает от своих подчиненных не просто достаточных, а наилучших результатов.
  • Стимуляция интеллектуальных возможностей. Лидер прививает своим подчиненным умение критически мыслить, а также переосмыслять свои предположения о том, как можно выполнить работу.
  • Индивидуализация помощи. Проявляется в уважении лидером мнения и чувств каждого своего подчиненного.

Для формирования целостной модели эффективного лидерства в организации нам важно ознакомиться еще с одним подходом автора Тичи. Пытаясь понять, что отличает лидеров компаний, которые долгое время демонстрируют хорошие результаты, он сделал четыре главных вывода.

  1. В успешных организациях лидеры присутствуют на всех уровнях управления.
  2. Для присутствия лидеров на всех уровнях лидерам высшего уровня следует развивать лидеров на более низких уровнях.
  3. Лидеры должны обладать «передаваемой точкой зрения».
  4. Действующие лидеры должны уметь воспитывать новых лидеров.

То есть принципиально важно, чтобы лидерство в организации не закончилось на самом верху.

Организации, системно занимающиеся обучением своих сотрудников, привлекающие их к принятию решений, обеспечивающие карьерное продвижение на основе реальных достижений, создают условия для прихода трансформационных лидеров на должности руководителей нижнего и среднего уровня. Так все-таки, какой тип лидерства лучше?

К умным или красивым, или совмещение стилей

Важно, что еще «классики» не противопоставляют трансформационный и транзакционный типы лидерства. Ряд исследований и метанализ показали, что и трансформационное, и транзакционное руководства положительно влияют на показатели эффективности, в том числе индивидуальные, групповые и организационные.

Эффективные лидеры обладают и транзакционными, и трансформационными характеристиками. Они не только создают перспективную концепцию будущего и вдохновляют подчиненных, но и налаживают системы контроля и вознаграждения, которые помогают сотрудникам воплотить эту концепцию в жизнь.

То есть трансформационное лидерство увеличивает эффективность транзакционного лидерства, но не является его заменой. Более того, отказавшись от осуществления некоторых трансакционных функций в практике взаимодействия с сотрудниками, трансформационный лидер рискует значительно идеализировать и обеспредметить свои взаимоотношения с ними с точки зрения достижения целей организации.

Транзакционное лидерство положительно сказывается на исполнении текущих задач, не требующих специфических усилий. В то же время трансформационное лидерство способствует выполнению неординарных, сложных задач.

У руководителей с развитыми обоими стилями лидерства команды более эффективные.

Поэтому в зависимости от ситуации оба стиля лидерства могут быть использованы одним и тем же руководителем в разной степени и интенсивности.

Продолжение следует.

Сергей Червинский, эксперт по эффективному управлению

Источник: https://www.sbr.in.ua/?p=3225

Теория трансформационного лидерства

Лидеры — харизматические люди, как правило, выдающиеся. При этом данная характеристика не самая важная для эффективного лидерства в современных условиях.

Ученые считают, что харизма безусловно важна, но основным является то, что самые успешные лидеры делают то, что оживляет и преобразует их организации.

Таким образом, к деятельности таких лидеров гораздо больше подходит понятие «трансформационное лидерство».

Трансформационные лидеры могут в определенной степени обладать харизмой, тем самым обеспечивая представление о будущем, чувствуя миссию фирмы. Конгер говорил, что если лидер может реализовать на практике привлекательную идею, то подчиненные всегда будут следовать за ним.

Для того чтобы это случилось, трансформационным лидерам необходимо обеспечить своеобразную «интеллектуальную стимуляцию» своих подчиненных, помочь им выявить проблемы, а также найти наилучшие пути решения данных проблем.

Эти лидеры должны за счет поддержки, внимания, поощрения сотрудников развивать в них умение неординарно и самостоятельно решать проблемы. Трансформационные лидеры должны также развить мотивацию энтузиазма в работе.

Теории трансформационного лидерства

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Замечание 1

Трансформационные лидеры призваны изменить образ мышления подчиненных, обучить их, выступить в роли наставников. Такими действиями они поощряют своих подчиненных действовать самостоятельно.

Харизматические же лидеры предпочитают, чтобы исполнители зависели от них и были слабыми. Харизматический лидер постоянно испытывает потребность быть лучшим, а трансформационный лидер, прежде всего, ориентирован на решение поставленных задач, преобразование организации.

Выявление трансформационных лидеров

Ученые, как правило, проводят оценку трансформационного лидерства, используя анкетный многофакторный опрос. При заполнении анкеты, подчиненные отвечают на несколько вопросов, ответы на которые характеризуют поведение начальников.

Благодаря этому выявляются базовые аспекты трансформационного лидерства. Например, ответ: «я могу гордиться тем, что работаю в одной команде со своим начальником…», служит признаком именно трансформационной черты лидера.

Чем больше таких ответов, тем соответственно выше оценка деятельность лидеров-преобразователей.

Опросник дает возможность подчиненным описать лидера по семи параметрам. Из которых четыре параметра трансформационных, два параметра трансакционных, а также измерение «не­вмешательства», то есть отсутствие истинного лидерства и трансакций. К данным измерениям относятся:

  • невмешательство,
  • управление исключением;
  • предполагаемое вознаграждение;
  • личный подход;
  • интеллектуальная стимуляция;
  • идеализированное влияние;
  • мотивация вдохновляющая;
  • отсутствие трансакций.

Параметр «невмешательство» описывает лидера, не принимающего активное участие в работе своих последователей. Такой лидер избегает высказываний по проблемам, воздерживается от непосредственного вмешательства и позволяет поступать другим по их усмотрению, самоустраняется.

Лидер может быть партнерским и директивным. Например, партнерский лидер, который действует с позиции вдохновляющей мотивации, придерживается принципа: «давайте будем работать вместе, для того, чтобы объединить наши цели и стремления для пользы группы»

Замечание 2

В результате проведения данного анкетного опроса становится видно, что работа лидеров-трансформаторов играет огромную роль в успехе компании. На основании подобных изысканий подтверждается, что трансформационное лидерство имеет огромное преимущество перед иными видами лидерства.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/vlast_i_liderstvo/teoriya_transformacionnogo_liderstva/

Трансформационное лидерство

Теории трансформационного лидерства

Маргарита ДатскаяПрезидент бизнес-школы AMI

Долгое время в теории менеджмента концепция лидерства сводилась к психологическим характеристикам и определенному набору навыков, таких как умение мотивировать и руководить.

И только с приходом эры маркетинга, потребовавшей от организации больше гибкости, с появлением гиперконкуренции и корпоративного брендинга, лидерство стало подразделяться на две категории: транзакционное и трансформационное.

Трансформационный лидер действует на двух уровнях. Первый — изменение стратегии развития компании; во главу угла ставятся реальные или прогнозируемые запросы от клиентов.

Второй уровень — когда трансформация становится частью корпоративной культуры.

Это личностная трансформация людей, которые начинают определенным образом мыслить, заботиться о клиентах, поддерживать долгосрочные партнерские отношения.

Очень часто в организации трансформационного лидера воспринимают как необходимое зло. Люди по своей природе инертны, они внутренне противятся изменениям.

В этом случае трансформационный лидер использует вдохновляющие цели. Они нужны для того, чтобы расширить горизонт сознания каждого отдельного человека, научить его мечтать, ставить амбициозные цели.

Вдохновляющие, сложные, но достижимые цели – это первый шаг на пути к переменам.

Следующий инструмент – мотивация. Умение лидера объяснить и доказать всем необходимость изменений, используя при этом свою харизму, уверенность, влиятельность – залог успеха трансформации. Трансформационный лидер – это всегда мощный коммуникатор, харизматичный и влиятельный управленец.

Все изменения, которые придумывает трансформатор, как правило, абсолютно реалистичны. Нереалистичны лишь сроки, в которые он ожидает увидеть результаты своих усилий.

Поэтому трансформационному лидеру нужна команда, члены которой не боятся высказывать свое мнение, способны «заземлять» идеи босса, обладают навыками планирования и противопоставляют здравый смысл желанию лидера сделать все по мановению волшебной палочки.

Когда компании необходима трансформация?

Первый признак того, что перемены необходимы — начинают уходить хорошие люди. Вообще, ключевой критерий оценки жизнеспособности компании – это качество людей, работающих в ней, и способность руководителя их удержать.

Если люди толковые, но компания не в состоянии создать для них условия, в которых они развиваются, остается лишь предложить большие деньги в качестве непоколебимого аргумента в пользу такого работодателя.

Да и то, если человек находится в активной фазе своей карьеры, он непременно задумывается о том, что опыт работы в конкретной компании добавляет к его профессионализму. Высокая зарплата не всегда может оправдать упущенные возможности самореализации.

Поэтому лучшие люди начинают искать, где им будет лучше. На первый взгляд может показаться, что они делают это ради денег, но обычно причины более глубокие.

Второй признак назревшей трансформации – это деньги. Срываются сделки, падают продажи, уходят клиенты. Иногда уходят клиенты, с которыми ты давно работаешь – это тоже свидетельствует о необходимости изменений.

Как правило, трансформационный лидер – это человек со стороны. Трудно представить себе, что трансформационный лидер способен вырасти внутри компании.

Как правило, ищут руководителя, который уже совершал некоторые «чудеса» и знает, как их повторить. Это не значит, что внутри компании нет лидеров, способных вызывать трансформации.

Но чтобы трансформация удалась, лидеру нужно иметь огромное влияние. А человек изнутри не всегда им обладает.

Трансформация — рискованное действие, которое может откинуть компанию назад, особенно если не хватит терпения довести задуманное до конца. Трансформация не всегда затевается во имя роста, но всегда ради большего соответствия текущему моменту.

Допустим, изменились условия работы в вашем сегменте, рынок больше не растет. Значит, вы должны найти такое решение, которое сделает организацию оптимизированной и «подстроенной» под стагнирующий рынок.

Рост – лишь один из вариантов трансформации, для многих самый привлекательный, но объективно не всегда возможный.

Какие качества необходимы трансформационному лидеру?

Фокус человека на будущее, невозможность застыть на месте – это, прежде всего, прирожденные качества, связанные со скоростью и способами обработки информации, абстрактным или конкретным видением мира. Главная задача трансформационного лидера — запустить механизм неизбежных перемен.

Управлять изменениями настолько сложно, что даже признанные трансформационные лидеры порой сами не ведают, что творят.

Как говорилось выше, очень важно, чтобы вокруг лидера-трансформатора была разнородная команда, уравновешивающая его идеализм и порывистость.

Читайте также:  Что говорить при звонке по поводу работы: по объявлению, общение с работодателем, вопросы

Трансформационному лидеру необходимо стратегическое мышление, привычка постоянно забегать вперед, видеть проблему там, где она еще не успела появиться.

Источник: https://mybiz.ru/articles/management/transformacionnoe-liderstvo/

Трансформационное лидерство: новый тип руководства

Прокофьева Надежда

Статья опубликована в журнале «Профессия — директор» (октябрь, 2006 г.)

Новое время рождает новых героев. Нам с вами довелось проводить старый век и войти новый. Этот переход — повод задуматься о том, «что век грядущий нам готовит», и как мы сами можем повлиять на ход предстоящих событий.

Любое начало какого-то большого периода психологически воспринимается как новое время, рождая новые мифы и новых действующих в них лиц.

Однако идеи на пустом месте не появляются, они включают в себя общие культурные ожидания человечества, делая явными скрытые до сих пор потребности общества, символизируя приход серьезных изменений. В этой статье предлагаю рассмотреть новый тип руководителя: лидера, трансформирующего действительность.

  • Лидерство – новая премудрость руководства.
  • Питер Друкер и Уоррен Беннис первыми кратко сформулировали различие между управлением и лидерством: «суть управления заключается в том, чтобы делать что-то правильно, а лидерства – чтобы правильно выбрать то, что нужно делать».
  • Суть управления заключается в том, чтобы делать что-то правильно, а лидерства – чтобы правильно выбрать то, что нужно делать.

Стремительно меняющиеся рынки приводят к тому, что многие виды продукции и услуг, которые еще несколько лет назад вполне удовлетворяли вкусы потребителей, сегодня безнадежно устарели.

Именно лидерство позволяет учитывать происходящие изменения окружающей организацию среды, предугадывать настроения покупателей, создавать у них новые потребности и мотивы.

«Преобразования, происходящие в наши дни практически в каждой отрасли и профессии, требуют прежде всего четкого лидерства, а уж потом управления», — пишет С.Р.Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей», ставшей мировым бестселлером.

— «Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно упорядочению расстановке стульев на палубе тонущего Титаника. Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве».

Недавно мне позвонила знакомая и попросила рекомендовать курсы повышения управленческих навыков для своего мужа.

Описывая его, она сказала, что это человек не «из начинающих», думающий и ищущий, — он прочитал много книг, несколько лет посещал тренинги и теперь хочет выйти сам и свою организацию вывести на «новый уровень», а для этого ему нужно подковаться — и теоретически, и практически.

В последнее время ему стало ясно, что для того, чтобы руководить эффективно, необходимо перестать заниматься только администрированием, «затыканием дыр», разучиванием классических правил и схем. Необходимо начать мыслить по-новому, самостоятельно — не как управляющий, а как лидер.

Для того, чтобы превратиться из задавленного заботами и рутиной управляющего в свободно определяющегося лидера, необходимо изменить стиль мышления и способ видения мира.

Классический управляющий мыслит в узком временном отрезке «здесь и сейчас», — разрешая сиюминутные трудности и конфликты, погрязая в мелочах, не позволяющих взглянуть на ситуацию шире и выйти за пределы повседневных рутинных вопросов. Он действует по правилам, которые «написаны кровью».

Безусловно, необходимо знать их и владеть ими виртуозно, чтобы хорошо управлять.

Но в результате постоянного стремления действовать по чьим-то правилам управляющий закрывает себе дорогу к самостоятельности и творчеству, — а значит, никогда не сможет достичь той уверенности и мудрости, которые требуются для выживания и развития в условиях быстро меняющейся среды.

«Водить машину, смотря себе строго под колеса — невозможно. Надо выбирать точку в 100 метрах впереди себя и ехать к ней. И чем выше скорость, тем дальше должна быть эта мысленная точка.

Мудрец тот, кто умеет вести свою машину на большой скорости», — так написал об этом один из посетителей форума на нашем сайте.

Для того чтобы подобно гусенице, превращающейся в бабочку, превратиться из задавленного заботами и рутиной управляющего в свободно определяющегося лидера, необходимо изменить стиль мышления и способ видения мира.

С точки зрения управляющего, внешний мир – нечто незыблемое, вечное, к чему нужно адаптироваться, разучив законы, а потом «жить — не тужить». Мы понимаем, что это иллюзия, и спокойной жизни управляющему не достичь никогда, ведь борьба за выживание, она и в Африке — борьба.

С точки зрения лидера, внешний мир – полигон для учений, экспериментальная площадка для открытий, белое пятно на карте, ждущее своих первооткрывателей, преобразователей и трансформаторов, счастливое пространство для самореализации – его самого и людей, которые его окружают.

Кто такой трансформационный лидер?

Термин «трансформационное лидерство» был введен в психологию Б.Бернсом и Б.Басом. Б.Басс описывает трансформационного лидера через совокупность четырех «I»:

1) Индивидуальный подход (Individualized consideration) или лидерство путем развития людей.

Прежде всего, этот стиль лидерства связывается с заботой, которую проявляет лидер к развитию сотрудников и к их личным интересам.

Лидер знает потребности своих коллег и обеспечивает среду для их удовлетворения: обеспечивает сотрудникам возможность получения интересной работы и обучения.

Он дает им такие задания, которые развивали бы их мастерство и укрепляли уверенность в себе. Сотрудники в этом случае сами стремятся развивать свои профессиональные навыки и проявлять инициативу.

2) Интеллектуальная стимуляция (Intellectual stimulation) или лидерство путем стимулирования мышления людей.

Лидер поощряет сотрудников использовать свое воображение, думать самостоятельно, искать новые творческие пути решения привычных задач. При этом руководитель берет на себя обязательство выслушивать любые идеи, даже самые глупые.

Одна из его первичных целей состоит в том, чтобы развить в сотрудниках уверенность в себе и стремление к саморазвитию. Такой подход побуждает людей пересмотреть собственные представления, они ищут и находят новые способы решения старых проблем.

Лидер делает акцент на интеллекте, рациональности, осторожном и наилучшем способе решения поставленных задач.

3) Вдохновляющая мотивация (Inspirational motivation) или лидерство путем воодушевления людей.

Лидер создает ясную картину будущего, которая одновременно оптимистична и достижима, поощряет других поднимать уровень ожиданий, уменьшает сложность путем сведения проблемы к ключевым вопросам, использует простой язык, чтобы донести миссию организации. Сотрудники при таком типе лидерства готовы затрачивать дополнительные усилия в попытке реализовать миссию.

4) Идеализированное влияние (Idealized influence) или лидерство, основанное на харизме.

Лидер стремится стать для своих сотрудников образцом для подражания, находится в постоянном процессе изменения и развития самого себя. Создает видение будущего и миссию, ставит высокие цели, проявляет настойчивость и решимость в их достижении, жертвует своими корыстными интересами ради пользы других, чем заслуживает уважения и доверия.

Отличие трансформационного лидерства от классического управления заключается в том, что оно определяется в координатах «видения» и «действия», а не «задачи» и «отношений». «Видение» связано с созданием образа будущей цели. «Действие» связано непосредственно с поведением. По мысли Р.Дилтса, «видение без действия остается только мечтой, а действие без видения — бессмысленной суетой».

Мир вокруг нас стремительно меняется. Сегодня уже не только потребитель диктует свои условия, а и сами бренды управляют поведением людей. С этой точки зрения, со стороны лидеров необходимо предпринимательское мышление, характеризующееся инициативностью и способностью создавать новое: новые бренды, новые рынки и новые подходы к управлению.

Но… как известно, все новое – это хорошо забытое старое, это мудрость веков, преломленная призмой нового времени. Недавно я присутствовала на презентации, сделанной руководителем подразделения одной известной компании для своих сотрудников.

Уже само название презентации «Департамент по экономике – новые форматы личностного развития» вызывает удивление, интерес и радостную надежду на большие перемены в мировоззрении коммерсантов.

Свою презентацию этот руководитель нового типа предварил словами: «В восточных единоборствах есть такой принцип: если ты хочешь достичь совершенства в каком-то деле, — начни передавать свои знания и умения ученикам, которые пойдут вслед за тобой.

Я хочу достичь совершенства в управлении, поэтому предлагаю вам ознакомиться с тем, что думаю о нашем будущем, и высказать свои мысли и замечания. Мне важно ваше мнение, ведь нам по пути, и я хочу, чтобы мы развивались вместе».

Итак, посмотрим, как трансформационные лидеры развивают своих последователей?

Лидерское развитие

По Б.Бассу, лидерское развитие – это процесс трансформации, который влечет за собой прогрессивную реорганизацию, заканчивающуюся высшим уровнем развития. Одна из первичных целей трансформационного лидера состоит в том, чтобы развить в последователях уверенность в себе и стремление к саморазвитию.

Согласно теории социального научения Бандуры (1977), поведение — функция как внешних, так и внутренних событий. Само-эффективность представляет собой уверенность в том, что некоторое количество усилий закончится достижением желательного результата.

Внутренний механизм социального научения представлен чувством само-эффективности, в то время как внешнее событие служит вызовом и риском.

Лидер преобразовывает своих сотрудников в лидеров, ответственных за собственные действия, поведение, исполнение поставленных задач и личностное развитие. Это процесс, в котором лидер уменьшает внешнее подкрепление определенного поведения сотрудников для того, чтобы вступили в силу механизмы их внутреннего самоуправления.

Таким образом, трансформационное лидерство смещает внимание с внешних средств управления на внутренние. На первый план выходит личностный рост и развитие у сотрудников внутреннего чувства само-эффективности.

Трансформационные лидеры могут развивать чувство само-эффективности у своих подчиненных и коллег путем выполнения следующих действий:

1. Лидер ставит перед сотрудниками задачи, которые заканчиваются успехом.

Всевозрастающие успехи поощряют людей стремиться к более трудным целям. Поскольку чувство само-эффективности развивается, то снижается вероятность риска неудачи. Поднимая уровень само-эффективности своих сотрудников, трансформационный лидер постепенно ставит перед ними все более сложные, стимулирующие их развитие, задачи.

2. Лидер вовлекает людей, обеспечивая эмоциональные вызовы, в которых усиливается их чувство само-эффективности.

Эмоциональный вызов – эмоционально-значимое задание на грани возможностей человека, требующее от него предельного приложения сил: очень трудное, но выполнимое.

Психологам известен факт, знание которого может помочь и лидерам: независимо от результатов поступка после его совершения человек испытывает облегчение, удовлетворенность собой и чувство исполненного долга. Здесь вступает в действие поговорка «лучше сделать и потом пожалеть, чем сожалеть о не сделанном…»

Это означает, что если вы ставите перед своим сотрудником задачу, признавая сложность последней, то тем самым вы как будто приглашаете его к совершению поступка — действия, значимого для других членов группы.

Этим вы помогаете человеку повысить уверенность в собственных силах и стимулируете его желание испытать себя в сложной ситуации и справиться с трудным заданием, почувствовать себя лидером.

3. Лидер способен передавать через устное убеждение ощущение важности достижения цели. Это увеличивает вероятность того, что сотрудники будут стремиться выполнить задачу.

4. Лидер демонстрирует последователям собственную успешность.

Личная модель стратегии достижения успеха лидера важна для последователя. Ориентируясь на нее, сотрудник будет и сам развиваться в направлении повышения личной эффективности.

  1. Все эти рекомендации ведут к одному основному выводу:
  2. Программа вмешательства должна быть сосредоточена на изменении мировоззрения сотрудника, чтобы приблизить его к структуре личности, характеризующей трансформационного лидера.
  3. Помочь в этом может коучинг, осуществляемый самим руководителем или внешним специалистом.
  4. Прокофьева Надежда, ген. директор ЗАО «Советник-Н», психолог, бизнес-тренер,
  5. куратор Школы Лидеров СПбГУ

Источник: http://sovetnik-n.ru/main/53-article/101-trans-

Ссылка на основную публикацию